锤子手机价格走势_锤子手机价格走势图
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1.锤子坚果Pro手机发布价格多少?
锤子坚果Pro手机发布价格多少?
坚果Pro 提供了三个版本,其中低配版采用骁龙625处理器、4GB内存、32GB存储、前置800万像素摄像头,价格1499元。中配版采用骁龙626处理器、4GB内存、64GB存储、前置 1600万像素 摄像头,价格1799元。高配版存储进一步翻番至128GB,摄像头规格标注比较奇怪,前置400万像素、1600万像素,后置1300万像素、2300万像素,价格为2299元。
题主您好,之了很高兴为您作答在某些商业投资人的眼中,迄今为止最优秀的产业分析工具,当属是美国管理大师迈克尔波特提出的五力分析模型。它分别从新进入者威胁(潜在进入者)、替代品威胁、上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力与同行业企业的竞争强度五个维度,来分析一个产业的吸引力。
比如罗永浩做锤子手机,进入手机行业后会与很多现有产业进行竞争,如oppo、小米、华为等,另一方面,还要面对潜在进入者的威胁,如某些后起品牌辣椒、芒果手机等。作为消费者,可能选择不使用智能手机而使用老式手机,或者使用平板电脑,这就是替代品服务的威胁。生产手机,需要采购主板、电池等硬件,如果需求量大,则拥有实力可与之砍价,这供方砍价实力弱。若供方提供的是独一无二的技术,其他供应商无法替代,则供方砍价实力强,主导权更多在供方手上。买方如果需要大批采购,这买方砍价实力强,若买方购买的就是企业独一无二的产品,则买方砍价实力弱,同时如果买方可以自己生产产品,则砍价实力也会增强。
强调扮演的角色,判断其砍价实力,因为任何一个产业都会存在五种力量之间的抗衡。
一、潜在进入者的进入威胁
大家都想进入该产业,进行蛋糕分配,如马克思所言,如果利润达到了50%,会令人疯狂;如果利润达到了100%,会促使人挑战规则;如果利润可以达到300%,会让人不顾一切的挤破头进去,而利润就是对投资者的一个信号。
1.进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务。如罗永浩的锤子手机,尽管不是行业巨头,但依然会瓜分手机市场。
2.进入者减少了市场集中,从而激发现有企业间的竞争,减少价格-成本差(利润)。
二、替代品的替代威胁
1.直接产品替代。将一种产品替换成另外一种产品,比如将龙井变为红茶。
2.间接产品替代。即两种产品拥有相同的功能,非直接取代。比如将咖啡替代茶叶,两者都可以提神醒脑,往往是来自不同领域的威胁,柯达胶卷从始至终没有想过会被手机替代,一直提防着行业领域其他企业。
替代品中价值高的产品获得竞争优势。
三、供应者、购买者讨价还价的能力
1.买方(卖方)的集中程度(市场份额)或业务量的大小:
(1)购买者集中度高,议价能力强。名创优品miniso,实质是现代版的“十元店”,通过大量开店铺货,采购量大,和供应商谈判,将价格压到最低,只买一件和买几个火车皮的产品,出售价格差异大,其议价能力非常强。
(2)供应者集中度高,议价能力强。集中度高,说明产品过硬、品质高,生产的产品是独一无二的,比如光刻胶和芯片,华为以前没有芯片核心技术,出品的手机都是装载的高通公司的芯片,主导权在高通公司手中,华为公司议价能力弱。
2.产品差异化程度与资产专用性程度:
(1)供应者的产品存在差别化,议价能力强。比如供应者生产多样化产品可供消费者选择,有些产品定价高、有些产品定价弱,可以自由选择。供应者的产品是标准化,议价能力弱,若大家都生产普通口罩,只能通过降低价格提高竞争力,而若某家企业既生产普通口罩,也生产N95口罩,则企业议价能力更强。
(2)供应者的产品高度专用化,议价能力强。如卷烟生产线将生产的烟草卖给烟草公司,全国的卷烟生产线没有多少,因此卷烟生产线公司议价能力强。再如缝纫机企业,缝纫机和其他企业生产的没有不同,并且生产缝纫机企业数量庞大,是标准化、同质化产品,议价能力弱,定制化产品议价能力强。
3.纵向一体化:
(1)后向一体化:往原材料、供应端方向靠拢,议价能力更强。比如汽车企业造汽车需要大量钢铁,若拥有自己的钢铁工厂(原材料),议价能力更强。
(2)前向一体化:往消费者方向靠拢。若钢铁企业拥有实力,可以向汽车企业进军,不在乎别人是否购买钢铁,可以自行生产汽车小说,议价能力更强。
4.信息掌握程度:购买者更加了解市场信息,信息掌握得越多,具备更有利位置,议价能力更强。
四、产业内现有企业的竞争
比如滴滴和优步、美团与饿了么的战争,是一个产业内的企业为市场占有率而进行的战争。通过是以价格竞争(比如滴滴拉资本打价格战,发放补贴优惠券)、广告战、产品引进、增加对消费者的服务等表现出来。
任何一个企业进入现有的行业中,必然面临现有企业的竞争。
五、五力模型的局限
局限性:
(1)静态而非动态。市场的情况瞬息万变,每天都是新模样,可能今天面临的危险会变成明天的机遇,是分析公司当下的静态情况。
(2)不太适用于非盈利组织。非盈利组织不是为了抢占市场,而是为了造福社会,提供更多的福利性帮助,因此不适用。
(3)是一种理想状态。属于静态情况,很多时候基于目前情况下的一种主观思考。
(4)战略制定者不可能了解行业所有信息。任何的行业都存在信息不对称,尽管是资深的行业人士、企业家,也不可能了解行业的所有信息,比如原材料的构成、偏好人群等,
(5)低估了企业之间的长期合作关系(合作并非基于成本和市场地位)。任何企业的合作在面临利益冲突时(比如利益不均匀),合作关系会破裂
(6)对竞争力的要素考虑不全。
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